Pokud Vaše snahy snížit interní náklady v procesech selhávají a opakovaně se Vám nedaří zavést metody Lean, nebo je trvale udržet, věřte, že není chyba v metodách, ani v úsilí, nýbrž v systému, kterým to zavádíte! Model podnikání by měl předem obsahovat Lean strategii, Lean struktury a Lean systém. Vědět proč to dělat…

Lean systém musí být v souladu s jinými firemními systémy (např. vzdělávací systém, controlling systém, kvality systém, ERP systém, atp.) , resp. v rámci zavádění Leanu je nutné „ošetřit“ změny i jinde. Stanovit hlavní cíl, stanovit přínosy, definovat odpovědnosti, zadat reálné termíny. Je vhodné počítat s měkkými i tvrdými technikami, dle odolnosti lidí bránit se změnám. Forma komunikace obsahu je nutná přizpůsobit firmě, její kultuře a předem upozornit a vyjasnit strategii, jak cílů dosáhneme. Nejsem konzultant, co prodává univerzální učebnicový systém. Tato cesta je na první pohled levnější, ale nakonec to stojí vícero peněz. Každý majitel firmy rád ušetří, ale nemělo by to být za jakoukoliv cenu. Cena za Lean se vrátí, jenže musí se také investovat.

Lean systémů resp. přístupů pro zlepšování je vícero. Lean system, Kaizen, Hoshin Kanri, Toyota systém, 6sigma, atd. jako učebnicové příklady fajn, dobré a funkční, ověřené praxí a psané univerzálně. Každá firma, co si více jak 1-2roky hraje s Leanem, by měla mít již vytvořen vlastní Lean systém a etablovaných několik Lean metod. V každé firmě je Lean mírně odlišný a jinak zakořeněný do struktury firmy, procesů a kultury. Není to tedy „jen proškolte lidi“, vysvětlete jim výhody, přínosy a máme to! Dáme to projektovému managerovi a s ním to zaveďte. Přirozenost lidí je bránit se změně, staré návyky jim znemožní trvalou změnu udržet a nadále ji zlepšovat. Musí se zapojit všichni, postupně, s různým poměrem investovaného času, metodu po metodě.

Za 13 let zkušeností a zavádění Lean systémů a metod v malých, středních i velkých firmách jsem si osvojil jednoduchou, přesto účinnou strategii v kontextu naší mentality, jak co nejrychleji, účinně, zavést na míru šitý Lean systém.

Níže je příklad Lean metod.

Kroky a rychlost implementace se liší, musí se přizpůsobit:
  1. Zjištění potřeb + analýza + časový plán, náklady, přínosy, definování cílů.
  2. Zavádění systému Lean (vybraný úsek a následný rollout na další úseky), zpravidla ve 3 krocích:
    • Proč Lean: 5S, vizuální managemet, SFM, identifikace 9 druhů plýtvání, PDCA, systém zlepšováků, Poka-Yoke, Audity, FMEA, DMAIC, Pareto, Ishikawa, 5xwhy, ABC/XYZ, Layouty, kapacity, Odpovědnosti a cíle s termíny, Kvalifikační matice, plánování, přidaná hodnota (VA/NVA)
    • Dělat věci správně: WFM, Týmová společnost, měření a stanovení cílů, Scorcardy, Lean leadership, standardizace, design a vývoj, kusovníky, ceny, kapacity jobů, MTO-řízení zakázek
    • Dělat správné věci: VSM, P/P, JIT/JIS, Supermakets, Flow, Automatizace, Multi-prudukt line, TPM, 8D, A3, cíle, prémiové modely, odměny, scorecards, kvartální reporty, Bussiness model,
  3. Vyhodnocení dosažených cílů, stanovení kam a jak dál, KPI´s.
    Co neměřím, neřídím. Přínosy vs náklady.

Příklad plánu zavedení systému Lean a stabilních procesů ve výrobě a skladech

Každý zákazník je jiný. Má jiné potřeby a očekávání. Různou úroveň struktury. Různý stupeň zavedených Lean metod.

Výzvy v kontinuálním vylepšování

Různé Lean metody nejsou ve firmách dávno žádným tajemstvím.

Přesto se ukazuje, že firmy přes počáteční vysoké investice za drahé konzultanty a nesnáze při zavádění v dlouhodobém horizontu ušetří, pokud metody dlouhodobě udrží a dále je rozvíjí.

Praxe ukazuje, že je často vynaložené značné úsilí i náklady, aniž se dosáhne dlouhodobého udržení a další zlepšování. Firmy po několika pokusech nevěří, že se to vyplatí. Proč?

  • Proč se mnoha společnostem nepodaří dosáhnout udržitelných zlepšení, navzdory všem znalostem těchto metod?
  • Proč je pro společnosti tak obtížné přimět zaměstnance, aby byli nadšeni procesem zlepšování, když by to mělo být samozřejmostí?
  • Proč je pro společnosti obtížné pracovat cíleně, když problémy každý zná?
  • Proč společnosti často potřebují k zavedení navržených nápadů do praxe velmi dlouhou dobu?
  • Proč počáteční úspěchy a následná implementace řešení opět usnou, přestože máte jasno, že by dosažené zlepšení přineslo výhody?

Protože chybí vybudovaná Lean kultura trvalého zlepšování. Na základě svých zkušeností vidím mnoho různých témat, které je třeba vzít v úvahu pro udržitelné zlepšování.

Od jasné vize a nasměrování, přes správný výběr metod, důslednost v zavádění, sladění procesů se systémy, zajištění kvalifikace, až po úspěšnou a účinnou implementaci. Existuje velké množství ovlivňujících faktorů. Téma kultury je samozřejmě vždy klíčovým faktorem úspěchu v procesu změn.

V Leaners nechceme zanedbávat zákazníka, vývoj, design, kulturu a leadership. Vnímám mnoho dalších témat mimo Lean, která jsou také zásadní pro úspěch a růst firem. Business model, vývoj, produkty, technologie, cenotvorba, atd. Lean systém podporuje.

Leaners podporuje a zavádí udržitelné implementace zlepšování a rozvoj domácích (EU) firem. Z tohoto důvodu se jako Leaners více zaměřujeme na „hmatatelná“ témata, jako jsou praktické postupy, konkrétní nápady, podněty a zavádění praktických a osvědčených řešení.