3-Mu: plýtvání z jap. Muda, Mura, Muri

A3 / 8D Report: jedná se o vizualizační nástroj pro řešení problémů pomocí PDCA, velikostí A3 na papíru, kde máme shrnutý tým, termíny, problém, příčinu, řešení, změna standardu s termíny a vlastníky. Lze se k tomu kdykoliv vrátit a ověřit kořenovou příčinu, nebo zda po čase nedošlo k odchýlení se od změněného standardu.

ABC analýza obrátkovosti – je to „rozšířený pareto“ poměrem např. 10:30:60. Např. C=60% „ležáků“. Nejčastěji je využíváno pro eliminaci zásob ve skladech, jak surovin, polotovarů, nebo finálů. K tomu je využíván další pojem XYZ – dle hodnoty. Přínos: výpočet ukáže, kterých zásob je dobré se zbavit, raději i pod výrobními náklady. Dobré je zamyslet se nad příčinou. Proč se nám zásoby nahromadily a co s tím uděláme.

Andon: signalizační nástroj (u stroje, pásu, v procesu) hlásí o aktuálním stavu provozu. Obvykle semafor a zvukový signál při poruše. Přínos: z dálky operátor, mistr, údržbář, manager, … vidí problém a může prioritně reagovat. Skvělý vizuální pomocník, jak lépe organizovat pracoviště a často tak podceňovaný, nevyužívaný. Nedoceněná pomůcka pro mistry a parťáky.

APS (Advanced Planning & Scheduling): jsou metody a algoritmy v ERP, které využívají IT pro simulaci, optimalizaci a zefektivnění pokročilého plánování výroby a logistiky. Vybírají mezi omezenými zdroji. Využívají principů JIT (just in time), MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Material Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) – řízení vztahu se zákazníky, SCM (Supply chain management) řízení toků zboží.

Autonomní údržba: jeden ze segmentů TPM – jehož cílem je zapojit obsluhu strojního zařízení do rutinních aktivit údržby, jako např. mazání, čištění, seřizování, kontrola stavu oleje, předepsaných tlaků stroje, drobné opravy.

BPR (Business Process Reengineering) slouží pro rychlé dosažení změn KPI v kvalitě, službách a rychlosti. Stojí na 3x „C“: Customers, Competition, Change. Neboli revoluce (Reengineering) namísto postupné evoluce (Kaizen). Tj. zaměříme se na procesy s nejvyšší přidanou hodnotou, ty optimalizujeme a odstraníme úzká místa. Zbylé procesy osekáme, outsourcujeme, nakoupíme. Je vhodný, pokud radikálně měníme produkt, technologii, služby a tyto změny nám výrazně ovlivní veškeré fungování ve firmě.

BSC (Balanced Scorecard) jde o nástroj řízení firmy, dle cílů z různých úhlů pohledů. Jedná se o datové vyjádření firemní kondice. Můře jít o nadstavbu a propojení dat z vícero datových zdrojů, ze kterých máme sumární výstupy z pohledu na finance, zákazníka, procesy, kvalitu, řízení, schopnosti učení a růstu. Metoda je dost podobná Hoshin Kanri, která se také zabývá komplexním pohledem napříč firmou.

Bottleneck – úzká místa (TOC), každá firma má úzká místa v procesech. Mnohdy se úzké místo zdařile schovává před zraky, přesouvá se, dle variant časů, dle nedostupného materiálu, schopnosti lidí, TPM, Murphyho zákonům, atd.. Když už ho najdeme, je potřeba ho „pročistit“ a „hlídat“. Odstranění má přínos ve vyšší produktivitě až o desítky procent.

CAD: počítačem podporované konstruování

CAPE: (Computer Aided Process Engineering) počítačem podporované TPV – technologická příprava výroby, projektování výroby, NC programování, technologické postupy, normování, potřeby nástrojů

CAPP: (Computer Aided Process Planning) systém zahrnující plánování, korekce plánů s ohledem na termíny, potřeby na materiály, nástroje

CAM: počítačem podporovaná výroba: CNC – počítačové řízení stroje, PLC – programovatelný automat, DNC – přímé řízení pomocí počítače, PVS/PMS – pružný výrobní a montážní systém, BDE/MDE – sběr provozních a strojních dat, SAI – automatická identifikace ve skladovém i manipulačním systému

CNC: (Computer Nurmerical Control) numerické obráběcí stroje, propojené a zapojené do sítě Lean pohledem. Cílem je vytvořit vhodné prostředí, jak přenášet programy, zkrátit přestavby, nastavit optimální doby výroby, nastavení nulových bodů, příkazy, pevné cykly, od výkresu (návrhu) po uvolněnou sérii do výroby až po nasazení automatizace a roboty pro výměny. Nejdříve je potřeba stabilizovat proces, vidět využití kapacit, vytížení (TPM), údržbu, vyladit časy (více-strojovou obsluhu), přípravky, až pak téma robotizace.

Change management: je to aplikace znalostí, dovedností, schopností, metod, nástrojů, jak systematicky řídit změny ve firmě. Změny jsou nezbytné k růstu, jenže je důležité dělat správné věci správně. Zaměřuje se na zainteresované strany, na dopady změn a vylepšování. Změnu je potřeba přezkoumat, že nám neovlivní někde něco negativně, jelikož změny jsou nezbytné, jejich počet se zvyšuje a dále rychleji bude narůstat a ten kdo je ve změnách nejlepší nakonec vyhraje. Musí to být jednoduché a zároveň funkční. Oproti tomu projekt management se zaměřuje více na termíny, splnění konkrétních cílů.

DBR (Drum-Buffer-Rope) je nadstavba Pull systému (lano a bubínek). Chceme tím eliminovat rozpracovanou výrobu (obdoba Kanban či CONWIP). Před úzké místo vložíme zásobník a musíme zajistit, aby se úzké místo nezaseklo. Úzké místo udává takt celému systému. DBR je více striktní s omezenou flexibilitou – pro kusovou výrobu vhodné. Nevýhodou je, že DBR neuvažuje o přesunu úzkého místa jinam, což je časté a je složitější pro zavedení.

EDI: elektronická výměna dat mezi subjekty (dodavatel / odběratel)

FMEA je analýza možností vzniku vad a jejich následků. Je to metoda zacílená na včasnou identifikaci potenciálních chyb. Rizika jsou vyhodnoceny a vyvodí se z toho opatření, která zabrání chybám. Zvažují se rizika v porovnání s náklady. Je vhodná pro nový vývoj procesů i produktů, nebo při procesních změnách. Vyšší náklady v počátku na vývoj se vrátí pozdějším eliminováním chyb.

Heijunka: je plánovací nástroj (tabule) pro stanovení pořadí a termínů výroby. Např. poptávka dne je: A, A, B, C, C, D, D, E, C, A, A, D, E, B, A, atd, tedy chceme v této sekvenci expedovat. Nechceme vyrábět na sklad, nepřetížit výrobu v pondělí a v úterý posílat lidi domů. Musíme mít časové sumy výroby včetně přestavbových časů a poskládat je tak, aby nám podsestavy „dotekly“ včas k montáži. Poskládáme karty za sebou tak, abychom měli rovnoměrně obsazené procesy. Definujeme hustoty např. 1 karta = 1 KLT box (dávka). Výhoda je vizualizace plánu a průběžné finalizace, třeba po hodinách.

Ishikawa: tzv. diagram rybí kostry, nástroj kvality, pro zjištění hlavní příčiny, vzájemnosti logických vazeb mezi následkem a příčinami. Bere v úvahu mnoho oblastí, např. stroje, lidi, materiály, metody, atd.

Jidoka: slouží k tomu, že stroj nám ohlásí a zastaví se při abnormalitě – s hlavním cílem na kvalitu. Jde např. o čidla, která nám „hlídají abnormalitu“. Např. měřím teplotu, odběr elektřiny, pohybovou rychlost, tlak, atd. Ve chvíli, kdy mi chybně uložený obrobek zvýší odběr elektřiny, zastavím stroj. Tím předejdu k poškození vřetene, nástroje, obrobku. My ale chceme více, zjistit příčinu a na ní vymyslet opatření a to zrealizovat.

KAIZEN: (jap. malými kroky se stále zlepšovat): souhrn metod, postupů pro trvalé zlepšování a zkvalitňování procesů, systémů nejen společností, ale třeba i osobního růstu. Zlepšování se zaměřuje na postupné optimalizování procesů a pracovních postupů, zvyšování kvality a snižování zmetkovitosti, úspory materiálu, plýtvání a času vedoucí ke snižování nákladů nebo na bezpečnost práce.

Kanban: je karta, která říká, název a kód dílu, kolik ks máme vyrobit či dodat, kolik ks je v bedně, odkud kam to máme přemístit. Je to nezbytný nástroj materiálové smyčky mezi procesy, sklady i dodavateli a tvrdím, že je to nejdůležitější nástroj pro JIT a tahový princip výroby. Dnes elektronické kanbany, scanovatelné, zajistí dohledatelnost a nemusíme již tisknout a přenášet kartičky. V jeho jednoduchosti je krása a síla. Toyota to dodnes používá všude, ale lze jej aplikovat i na malosériovou výrobu, kde má své místo.

Kvalita: je to, co se povede udělat správně na první pokus. Neboli splníme kritéria zákazníka za minimální náklady. Je to soubor inherentních (měřitelných) charakteristik (produktu, procesu). Kvalita je buď splněná, nebo ne. Chápeme význam „špatná“ kvalita. Ale nakolik jsme vzdálení od cílových hodnot výrobku? Kde je příčina a jak jí odstraníme? Kolik nás bude stát peněz trvale udržet požadovanou úroveň kvality? Jsme toho vůbec schopní? Kdo se tím bude zabývat? Kniha Juran´quality handbook stále po 50 letech uchvacuje. Nadstavbu lze najít např. v ISO 9001 a dalších normách managementu a kvality (QMS, TQM). Do „kvality“ musí být zapojení všichni ve firmě.

KVP: (z němčiny kontinuální vylepšovací program, obdoba v angl. CIP). Jedná se o proces neustálého zlepšování. Současný stav není nikdy ten nejlepší, aby nešel zlepšit. Obvykle jej zavádíme principem PDCA a klíč k úspěchu je zapojení lidí, obsah přiblížit zajímavou formou, pravidelná kontrola v podobě strukturovaného dotazníku. Objektivní vs. subjektivní dojmy zlepšení ověřit čísly, přeměřením, porovnáním fotek a videí, VSM, atd.

Kumulativní čísla: sdělují, kolik výrobků si už zákazník převzal, kolik jich je na cestě a kolik ještě musíme dodat, za období. To zjistíme z odvolávek kumulativních čísel, které nám pomohou informace hlídat, nebo dopočítat v ERP.

Lean Production: sytém štíhlé výroby (RYCHLEJI, KVALITNĚJI, LEVNĚJI). Neboli metoda na dosažení maximalizace zisku, při minimálních nákladech, v nejkratším možném čase, v optimálních dávkách, kvalitě. Metoda štíhlé výroby, montáže a materiálových toků, vyvinutý pro levné a spolehlivé výrobky. Vznikla v období válek a byla nadále zdokonalena firmou Toyota (TPS), která díky důsledné aplikaci lean metod, se od 80 let minulého století přesunula na světové prvenství z měřených ukazatelů pohledem na: obraty, prodeje ks, kvality a spolehlivosti.

Lean Office: pomocí Lean metod lze aplikovat nástroje také na nevýrobní celky, jako např. služby, administrativu, IT, , HR, zák.servis, reklamace, nákup, atd. Cílem každé organizace je také eliminovat plýtvání v administrativních činnostech. Tedy zbytečné komunikace, papírování, duplikace dat a informací, doby zpracování, opět pohledem co přidává a nepřidává hodnotu? Je to stabilní, přehledné a snadno proveditelné?

Lean Logistic: je oblast v interní i externí logistice, v Supply chainu, jak jednoduše rozpoznat eliminaci plýtvání. Cílem je zrychlit tok a množství produktů, profesionalizovat přidanou hodnotu. Tedy minimalizovat zásoby, snížit přepravy vzduchu, zbytečné či prázdné přejezdy, balení, atd. Není to jen rychlý program na redukci nákladů. Více je to o přístupu, jak lépe organizovat eliminaci plýtvání v celkovém value-streamu.

Machine learning: strojové učení jako podmnožina oblasti umělé inteligence, která pomáhá lidskému úsilí a postupným učením se a opakováním, člověka překoná. Přiblížím na příkladu skupiny obráběcích strojů, na které plánovač pomocí ERP nedokáže zohlednit více proměnných, varianty produktů, výrobní operace odlišné na rozdílných strojích, v jiných časech, různé rychlosti, postupy, přípravky, nástroje, dávky, různé přestavbové časy, atd. Stroje sbírají opakovaně data z výroby, vyhodnotí nejvhodnější kombinace na základě minulosti, predikuje jak, kde, kolik toho příště ideálně vyrábět. Odpadnou časově náročné analýzy dat, volba strategie, zaškolení plánovačů a další sezonou se může vše změnit. Náklady jsou vysoké, ale návratnost to jistě přináší.

Mind map: myšlenkové mapy pomáhají při hledání řešení problémů, řadí se spíše do kategorie nástrojů kvality než lean, ale je to dobrá pomůcka, se zapojením teamu.

Muda: (patří sem 7 druhů plýtvání – někdo uvádí 9);

Mura: (špatná variabilita, plán, či skladba produktů);

Muri: (neflexibilita, neschopnost využití vytíženosti zařízení, lidí);

Odvolávka:  V automotive se pro specifikaci požadovaných dodávek používají zmiňované odvolávky (LAB, call-off, Forecast). Jde o zprávy, které poskytují výhled na delší období. Jsou tak základním podkladem pro plánování výroby a nákup.

OEE (Over All Equipment Effectiveness) kvantitativní ukazatel pro celkový výpočet efektivnosti (CEZ) stroje v procentech. OEE = Užitečný čas zařízení / dostupný čas zařízení. Rozdíl mezi užitečným časem a disponibilním časem je dán mírou ne-/využití výkonu, ztrátami kvality, poruchami, prostoji, přestavbami, rozběhem, atd. V ČR se běžně pohybuje v rozmezí 30% – 60%. Po úspěšné implementaci lze dosáhnout až 85%.

OPF: (One piece flow) neboli tok jednoho kusu pracovištěm/procesem. Pokud máme konstantní montážní čas svých výrobků, lze na pracovišti zavést OPF systém. Pokud máme časy rozdílné, umístěme mezi procesy supermarkety, které vybalancují rozdíly každého procesu tak, aby nevznikalo úzké místo. OPF nám pomůže snížit rozpracované zásoby, získáme přehled nad toky, nutí nás vyrovnat časy operátorů v procesech tempa.

Pareto (80:20) od známého ekonoma Vilfreda Pareta lze univerzálně aplikovat přístup, že např. 80% obratu firmy dělá 20% zboží. Obdoba je i ve výrobě např. 80% plýtvání vzniká ve 20% procesech.

PDCA cyklus: (Demingův cyklus) je nástrojem trvalého zlepšování a je použitelný pro jakýkoliv proces (vstup přetvořen na výstup), pro jakékoliv řešení problémů, trvalé zlepšování, zavádění změn, ve čtyřech opakujících se krocích PDCA: Plan (Plánuj) – definováním problému, který chceme řešit a stanovit jakého výsledku musí být dosaženo, aby byl výsledek úspěšný. Do (Dělej) – dle definovaného plánu, provedeme samotnou realizaci. Check (Kontroluj) – je zrealizované řešení a sledujeme, zda-li je řešení funkční a je-li dosaženo cíle, který byl definován. A – Act (Jednej) – pokud je problém úspěšně vyřešen, zavedeme řešení do systému, tzv. standardizujeme ho a následně již ověříme zda-li je skutečně dodržován a prováděn. V případě, že problém není vyřešen nebo není vyřešen s takovým výsledkem, jaký byl definován na začátku, cyklus opakujeme s upraveným novým plánem.

Poka-Yoke: (blbu-vzdornost) odolnost převážně proti lidským chybám. Metoda zabraňuje vzniku, opakování, neúmyslným chybám. Zajisti, aby to šlo udělat jedině správným způsobem.

Plán: posloupnost akcí, které musíme aplikovat tak, aby se systém podléhající plánování dostal z počátečního (výchozího) stavu dostal do stavu koncového (cílového). Plánování je centralizované, decentralizované.

Plánování výroby (MRP): hlavní plán výroby (co, kdy vyrábět, v jakých dávkách) je obvykle součást ERP systému. Je navržený a schválený a z něho vychází potřeby na materiály (MRP). Obsahuje kusovníky, konkrétní vyráběné položky, jejich množství a termíny, ve kterých je podnik plánuje vyrábět. Musí respektovat předpovědi, rámcový plán a další důležitá fakta, jako skluzy ve výrobě, dostupnost materiálu a kapacit (výrobků i strojů), je strategii a cílem podnikového vedení. Jsou různé systémy napomáhající plánování výrobě, jde o to, zda v praxi jsou procesy a lidé v souladu. Nutné se zaměřit na eliminaci ležáků, prostojů, nepřehledných papírů, chyb, neúplných informací, rozdělení zakázky, nedohledatelné suroviny. To je realita, o kterém APS nemusí vědět.

Práce ve mzdě: označuje se tak způsob spolupráce, kdy dceřiná firma funguje pouze jako montážní závod. Matka dodá know-how, zařízení, materiál, odebere výrobek. Dcera dostane zaplaceno pouze za kompletaci výrobku, přičemž cenu obvykle stanoví také matka.

Projektový management: (PM) je to definované, strukturované řízení projektu – postup, od jeho přípravy přes celý životní cyklus. Hlavním cílem je dokončit projekt v rámci stanovených cílů a v určeném čase, rozpočtu a kvalitě. Projekty mají své životní cykly, protože nemají trvat věčně. Proč je PM důležitý? Protože kromě větší produktivity a přehlednosti zaváděné změny, poskytuje přehled a kontrolu o průběhu projektu, poskytuje jasné vize, přináší efektivnější komunikaci, lépe řídí zdroje, zvyšuje flexibilitu a spokojenost zákazníků, snižuje rizika, přináší možnost využití zpětné vazby a učení se.

Procesní audity: slouží v kvality managementu systému (QMS). V důsledku jde o soulad procesů se systémy, vyhodnocení a následné kroky vedoucí ke zlepšení současného stavu. Je to systémový přístup z mnoha různých úhlů. Síla je v opakovatelnosti auditů a zpětné vazbě, jakým způsobem organizace růste.

Průmysl 4.0 – (IoT), tedy čtvrtá průmyslová revoluce, představuje plné digitální propojení všech úrovní – od vývoje výrobku přes výrobu, údržbu, logistiku až po koncového uživatele.

Racionalizace výroby: soubor technicko-organizačních a psychologických metod, postupů a opatření, vedoucích ke zvýšení produktivity práce.
Cílem je maximální zvýšení produktivity za minimálních investic (synonymum LEAN).
Hranice dosaženého zvýšení produktivity práce jsou těžko stanovitelné, jedná se o
proces neustálého zlepšování (tedy KAIZEN).

Severka: znázorňuje vizi (ideál) jak by měla vypadat např. výroba: 100% kvalita, 0% defektů, 100% vytváření hodnot (žádné plýtvání), tok jednoho kusu synchronizovaný se zákaznickým taktem, bezpečnost, nulový čas potřebný na přestavbu. Je to nedosažitelný ideál, o který se stále máme snažit ho dosáhnout.

SCM: – Dodavatelský řetězec (supply chain management): je to systém tvořený podnikovými procesy všech organizací (dodavatelsko – odběratelské vztahy), kde je zapotřebí ovládat procesy interní, tak ale i externí, nad kterými nemáte zcela moc (jen co je specifikováno smluvně). Zahrnuje tedy nejen producenty a dodavatele, ale také dopravce, velkoobchody, Huby, skladové prostory, maloobchody i koncové zákazníky. Obvykle koncový výrobce je závislý na dodávkách od sub-dodavatelů v rámci JIT / JIS. 

SFM: Shopfloor management (shopfloor = dílna = vyspělost výroby) je souhrn metod, které podporují řízení a kontrolu přímo ve výrobě, kanceláři, ve skladech. Jedná se o pravidelné schůzky, kde se vizualizují témata, pro snadnější a přehlednější předávání informací. Cílem je, aby všichni pochopili stejně klíčová témata, nejasnosti se vysvětlí na místě a všechny odchylky se zaznamenají. Veden výroby to pomáhá řídit a jednat tým, práci, komunikaci a koordinaci. Eliminuje to plýtvání opakovaným vysvětlováním každému zvlášť.

SMED: (Single minute exchange of die) neboli rychlé výměny technologických zařízení ve strojích během minuty. Cílem je zajistit přestavbu v co nejkratším čase, max do 10 min. V případě změny výrobního úkolu, která může znamenat změnu nastavení nebo výměnu nástroje, nám tento proces výrobu zastaví. Tato doba je kritická nejen z pohledu zákazníka, ale i pro firmu, protože stojící zařízení negeneruje zisk (plýtvání).

Skluz: vzniká, pokud máme nedodané výrobky v požadovaném termínu. Skluzy můžeme vyrovnat vyšší zásobou ve výrobě, skladem u zákazníka, v extrémním případě ale i expresní dodávku letadlem. Skluzy často řešíme směnou navíc, nebo kooperanty (subdodavately). Pozdní dodání = ztráta dobrého jména, nebo navíc pokuta.

Standard / Norma, je požadavek na vlastnosti nebo na chování člověka, který se očekává, vyžaduje. Mají různou formu (ústní, písemnou) i rozsah platnosti. „Bez standardů neexistuje žádná logická základna umožňující rozhodování a jednání.“ Joseph M. Juran

Standardizace práce: hledáme způsob výroby, rychlejší, kvalitní atd. Chceme aby to vyráběl každý stejně. Cílem nástrojů standardizace je nalézt nejúčinnější kombinaci (lidí, materiálu, zdrojů, …). Nejsou to jen „návodky, barevné pásky“. Analýzou najdeme nejvhodnější postup, pro nejefektivnější provedení činnosti a tento výsledný postup nazýváme standardem. Podmínkou je mít stabilní proces, který je prováděn opakovaně s totožným výsledkem, tzn. nelze ho použít u nestabilních procesů, které nemají opakovatelný výsledek : opakovatelný proces se stejnými kroky, nebo opakovatelný proces s variantními kroky a různou délkou operace. Tyto kategorie obsahují načasování jednotlivých operací, posloupnost operací a jasný výsledek. Standard je tvořen 3-mi prvky – takt time, posloupnost operací a standard WIP („work in proces“ neboli navržené standardní množství materiálu v procesu potřebné pro práci).

TCO: (Total Costs of Ownership): je zkratka pro celkové náklady spojené s vlastnictvím. Je to metoda výpočtu celkových nákladů na nějakou službu nebo výrobek po celou životnosti. Tato metoda je vhodná např. před investicí  do IT, zařízení, strojů, budov. Abychom mohli spočítat náklady na projekt, musíme získat všechny nákladové vstupy, ne jenom okamžitě ovlivňující projekt, ale i ty, které vstupují do nákladů později. Nevýhodou metody je, že nebere v úvahu hodnotu peněz a hodnotí investici pouze z pohledu nákladů, nikoliv výnosů.

TOC: (Theory of Constraints) teorie úzkých míst ve výrobních procesech. Soustředí se na nalezení, odstranění, nebo posilnění nejslabšího místa výroby. Představme si skupinu skautů, kteří jdou na výlet a chceme docílit toho, že půjdou co nejrychleji – všichni společně. Budou muset dodržovat stejné rozestupy, přestávky, atd. Najdeme tedy toho nejpomalejšího z celé skupiny, dáme ho na první místo, ostatní ho nesmí předběhnout, pomohou mu odlehčit batoh, aby celá skupina mohla jít co nejrychleji. OK, všichni jdou dle jeho tempa. Co když se za chvíli unaví jiný ze skupiny? Je lepší je rozdělit, nebo necháme mezeru? V praxi ve výrobě to bývá složitější rozpoznat „loudaly“, nebo je nemožné, posunout je „do čela“. Opět existuje několik cest, ve kterých je potřeba využít nástrojů Lean (DBR, Kanban, Supermarket, P/P). Autorem této teorie je Eliyahu M. Goldratt

TPM: (Total Productive Maintenance) je metoda zaměřená na zvyšování produktivity. Přispívá k optimálnímu prostředí údržby, produktivity a provozu strojů, za optimálních nákladů. Autonomní údržba – pilíř strategie TPM, pomáhá pro zvýšení stability procesu a dostupnosti systému. Je to proto, že autonomní údržba se postupně zabývá vytvářením optimálních podmínek zapojením všech (pracovníků, nikoliv jen údržbářů). Cílem je eliminace ztrát za neplánované prostoje, ztráty při delší přestavbě stroje, ztráty rychlosti a kvality, snížený výkon při náběhu, testu, z nestability procesu, technologických přestávek, atd. Naučit operátory rozpoznat normální podmínky (ty udržovat) a abnormální podmínky (na ty reagovat).

TPS: (Toyota Production System) 1930-dnes, systém vycházející z TQM, který je založený na štíhlé výrobě, logistice a dodavatelů, vyvinutý Toyotou, posléze převzatý všemi automobilkami. Rozšířily, vytvořili, nebo sjednotili nástroje jako: redukce nákladů a plýtvání, kvalita, řízení prostřednictvím cílů, zapojení personálu, toky, management, vizualizace, kaizen, JIT, JIS, Poka-Yoke, Pull, SMED, SFM, OPF, TPM, PDCA, VSM, Standardy, atd. Zdroj: TPS hadbooks

TPV: (technologická příprava výroby) pracovník TPV určuje, jak bude výrobek vyráběn, na kterých strojích, v kolika operacích, na jakých přípravcích. Resp. nákladně, nebo složitě vyrobitelný kus by měl vrátit konstruktérovy s výhradou.

TQM (Total Quality Management)  je to komplexní technika, která klade důraz na řízení kvality ve všech firemních úrovních. Není to jen o řízení kvality, ale stává se i metodou strategického řízení. Nutí se zamýšlet nad tím, zda DĚLÁME SPRÁVNÉ VĚCI (druh výrobku, po kterém bude poptávka – to, co vyžaduje trh a na to DĚLAT VĚCI SPRÁVNĚ – nepřetržitě zlepšovat procesy, snižovat náklady, odstraňovat nedostatky.

VDA: (Verband der Automobilindustrie) je souhrn mnoha německých norem od VW nejen pro výrobce aut a jejich dodavatele. Z toho vyplývají tzv. VDA audity, kde výsledek je smluvně navázán na finanční ohodnocení. Je to mocný nástroj (nebo bič), pomocí kterého si automobilky mohou vymoci požadovanou kvalitu, cenu. V důsledku se jedná o procesní audity, které nahlédnou hluboko pod pokličku tvorby produktů.

Visual management: způsob komunikace „beze slov“. Barvy, piktogramy, čísla, písmena, semafory, zvuky, grafy, atd. Je to způsob interpretace, jak vyjádřit myšlenky, informace, požadavky, které nevyžadují školení a vysvětlování. Ideální vizualizace je, když cizinec dokáže splnit úkol, dle vizuálních nástrojů správně, rychle, kvalitně. Nebo vidíme, jak dobře proběhla směna, kde mám zakázky, atd. Pomáhají vedoucím pracovníkům řídit i kontrolovat. Na první pohled vidím odchylky mimo standard.

VSM (Value Stream Mapping) – mapování hodnotových toků je znázornění toku materiálů, informací, kapacit, zásob na všech stupních výrobní fáze (od vstupního materiálu po expedici. Cílem není samotné mapování, ale diagnostika možných zlepšení z hlediska cílů. Pomáhá k odhalení některých plýtvání, úzkých míst, lidské práce, informací, hromadění zásob, LT (průběžná doba výroby), WIP (rozpracovanost), VAindex (index přidávající hodnotu), rychlosti jednotlivých procesů.

WMS: (Warehouse Management System) řízení a optimalizace skladových zásob, cest